2011年到达高潮的中国艺术品拍卖业，经历了长达将近10年的调整，尽管2013、2014、2015年有过短暂的回暖，但整体上调整的趋势化，已经让整个行业挣快钱的时代一去不返了。
疫情更加剧了整个行业的触底。虽然很多拍卖公司把“网拍”视为危机里的解药，但显然，互联网只是工具和形式，如果只是把过去的一切从线下搬到线上，这很可能无济于事。
更为本质的是：市场变了，用户变了，规则变了，过去的很多玩法不灵了。拍卖业需要一场真正的变革。
根本上，从“开张吃三年”、充满一夜暴富神话和亿元故事的生意，如何变成一个更为系统和稳定的商业？如何成为一个具有沉淀和公信力的品牌？这才是摆在拍卖业面前，不容回避的问题。也成为一些龙头拍卖企业的责任。
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从“卖方市场”到服务经济，
什么才是拍卖业的新引擎？
“中国的拍卖市场，它就是一个战国时代，将来会慢慢淘汰的。你看西方那么大的拍卖市场，这么多年来，主要的拍卖行也就只有两家，苏富比和佳士得，还有一些带有地域性的拍卖行，前后加起来不过10家左右。”马未都有次接受采访时说。
中国拍卖业的淘汰和洗牌从来没有停止过。但当前的形势正在更加倒逼这个永远时尚又古老行业——这个众所周知做富人生意的高利润行业，钱不再那么好赚了。
在“减量提质”的行业调整逻辑下，大部分拍卖企业仍然在巨大的思维惯性之中。这种惯性表现在：短期利益至上；行家气氛浓厚；一个企业的老大就是最大的经纪人，他几乎支撑着这家企业的全部江山，而企业内部则组织结构松散......这样的传统模式曾帮助一些拍卖企业在艺术市场的红利期快速开疆辟土，野蛮生长。
过去这些年来，每年“亿元拍品”造神式狂轰乱炸的宣传曝光，除了迎合公众对财富的猎奇心理之外，背后体现了艺术行业一个根本的“生意逻辑”：既然头部拍品创造最大利润，那么头部就是这个行业最重要的KPI——一切围绕头部，服务头部，而这些“头部”艺术品的大买家们又屈指可数，在圈内甚至众所周知，那服务好这些VIP就成了全部。
是的，就这么简单。这是个有着巨额利润回报的简单又有效率的生意。至于，开拓市场，开拓新买家，这条漫长又艰难的路，让别人去走吧。没什么比利润及时套现更重要。
正是这个“生意逻辑”让中国艺术品市场在过去很多年内成了市场经济里一个罕见的事实上的“卖方市场”长期存在：一方面，供方为王，供方优先，许多拍卖公司为了“巴结”那些“好东西”的拥有者，对委托方总是优惠佣金，甚至零佣金，而将成本反而通过增加佣金等方式转嫁给买家，如此反商业逻辑的生意策略在中国的拍卖业竟然长期奏效；另一方面，各个拍卖公司之间为了互相竞争和讨好那些彼此都看得到的大买家客户，用各种潜在方法竞争既有客户资源，抬高交易成本。
如今，红利结束，野蛮增长的生意逻辑将失去动力。拍卖业最终要回到一个真正的商业逻辑的轨道上来。
那么，什么才是中国拍卖业的新引擎呢？
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史上最晚春拍里的服务和“商业逻辑”
两周前，中国嘉德的春拍以15.89亿的总成交落幕。
古书画是其中一个令人惊喜的版块。全部357件拍品顺利成交330件，成交率92.5%，创下了全球古代书画拍卖的最高成交率。
疫情是强调“见物见人”、强调嘉年华式场景体验的文物艺术品拍卖的大敌。这场本该在春天进行的拍卖，推迟到了夏天，成为史上最晚的一次“春拍”。太多不确定，让所有和艺术市场相关的人们都在观望和等待这场嘉德拍卖交出的答卷。
所有人也都在这个结果里看到了希望。某种意义上，这场拍卖会体现中国嘉德作为一家龙头企业对新时期行业“增长引擎”的理解，和他们正在进行的实践。
这个理解包括：有价值的服务不是简单的供给方优先，更不是简单的暴利和拉客，而是在卖方和买方之间进行精准的价值匹配和价值挖掘。同时，尤为重要的，是为市场去拓展新的买家和培育行业的增量。这些商业逻辑和价值观最终体现在品牌上。
让嘉德书画团队骄傲的这次古代书画的高成交，正得益于他们坚持的“价值认同”的招商理念：夜场13件古画拍品，根据每一件拍品去找契合的买家，精准招商。
所谓“高成交”的背后，是对每一位买家的熟悉、了解，还有事无巨细的后台工作。中国嘉德拍卖副总裁兼书画部负责人郭彤说，嘉德团队的工作细致到连库房的同事都可以非常熟练的掌握品相报告需要的所有要点。
张充和的《桃花鱼》是今年嘉德春拍的另一个“奇迹”。之前，很多人知道《桃花鱼》的出版物，在董桥的文章里读过这件作品，但从没见过这件原作。
而这个奇迹的发现，是嘉德中国近现代书画及当代书画总经理戴维偶然得知了《桃花鱼》原作的收藏信息。凭借直觉和专业判断，他决定坐直升飞机到离岛和藏家见面。
戴维的努力没有白费。《桃花鱼》的故事在网络上流传引起了那些喜欢文人类、清新风收藏群体的广泛传播。一件拍品竟然穿透了次元壁，成功破圈了！一位在美国做电子业、从未涉猎过收藏的买家，也闻讯辗转找到了嘉德，并最终参与了电话竞投。
这样全新藏家客户的入场，无论是否成功竞拍，在行业形势并不明朗的现状下，都是令人兴奋的。同时令嘉德团队的兴奋的，是他们看到了一件作品传播力给整个行业带来了的影响力。
《桃花鱼》并非个别现象。对网络传播的重视，给嘉德带来了真实的入场新买家。中国嘉德董事总裁胡妍妍今年4月份接受荐见采访时说，疫情带来的全球传统线下拍卖会的取消和延期，这吸引了更多人对于线上拍卖的关注和真实下单，她说，拍卖行要努力去捕捉和理解这些陌生买家们的需求。
而嘉德拍卖的拍品组织力，和对拍品质量的系统性保障，又对这些新晋买家形成极强的黏性和吸附力——品牌带来了信任，而信任继续深化品牌的号召力。
27年里，成立又倒掉的中国拍卖公司数以千计。但中国嘉德始终是那个嘉德。它在国内拍卖业的头把交椅也始终未变。
中国嘉德的拍品有一个严格的标准：生货率要达到85%。郭彤说，“实际上，今年嘉德春拍的生货超过了90%。”
胡妍妍说，无论线上，还是线下，拍卖要解决的核心问题是一样的：拍品质量、拍品价格、流程服务。“拍卖公司是通过知识和信誉搭建在藏家、买家和艺术品之间的桥梁。品质是一个核心的关键。”
更多拍卖行也在新一轮的市场洗礼中重温这些服务经济的基本常识——它们才是“品牌”的真正内核。
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还在高喊“亿元时代”？
还是埋下头来做粗“腰部”？
即使现在，仍有不少拍卖企业在迷恋高喊“亿元”的纪录。而事实上，作为上个拍卖时代的产物，公众对所谓的“亿元”纪录也早已“审价疲劳”，失去了主动传播的兴奋度。
天价的“明星拍品”对任何拍卖行，当然都是重中之重。苏富比和佳士得这两家拍卖行，在很长时间里竞争的胜负关键，都取决于它们能不能获权拍卖那些吸引大收藏家的超级名作。
当拍卖这种商业模式从西方输入中国后，“头部效应”更被极剧放大。这也是种简单的生意逻辑：资金、注意力都最容易向头部集中。用最小的代价，换取最大的利润。简单追求规模竞争，抢夺市场存量，是早年行家氛围浓厚的拍卖市场“头部策略”的本质。面上的肉最好吃，而深耕是难的。
六七年前，佳士得在巩固“头部优势”的同时，就已经格外强调要拓宽人们购买拍品的机会，不断扩大收藏者群体，而不把重点只盯在买家希望付出的价格上。几任佳士得CEO都有过类似表述：佳士得80个收藏部经手的物品价格最低的只有200美元，但这不重要，利润积少成多，而且佳士得的影响力就来自于它的艺术品“门类丰富”。
而当市场红利不在，市场处于下行阶段，过度依赖“头部”的问题就会变得更尖锐。因为担心手里的“尖货”在不热的市场上得不到“尖价”的收藏家们会出现正常的惜售心理。这些“头部拍品”的征集就会变得更难。
今年的嘉德春拍结束后，郭彤有一个最大的一个感触：“我们从前所说的‘腰粗’，这个粗腰回来了！这一次几乎是圆满的，很美的一个粗腰，非常稳固。”
就和那些拍卖业的领军企业一样，在拍品组成上，嘉德过去也会花费更多精力在塑造头部拍品上，却忽略了腰部。但现实很残酷，当市场上只能找到“腰部拍品”的时候，这就逼迫企业沉下心去用更多精力把腰部做扎实。
胡妍妍有次说，疫情带来拍卖时间上的延迟，也让嘉德团队有了更充分的准备时间，对拍品学术方面的挖掘、查证做得更加细致了。
嘉德的“腰部策略”得到了回报：现实骨感，腰部丰满。这次春拍，嘉德日场里的中端价位拍品取得了极高的成交率。
被迅速“本土化”的中国式拍卖，在过去十多年的高峰和低谷期里，生意的逐利性、短期性和松散粗放的结构成为它的最大特征。
但商业品牌是一个系统。商业的地基绝不可能只建立在一两个明星拍品之上，“腰部策略”是单一“头部策略”的下沉——它意味着拍卖企业愿意花时间去做夯实地基的事情。
而这个系统又需要专业化的市场研判，需要强大的决策和执行能力，也更需要一个扎实稳健的组织后台。这是中国拍卖业变革和升级的基础。
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从“老大的江湖”，到职业化管理
这个扎实稳健的组织后台，首先意味着一个拍卖公司不再依赖个人。
中国拍卖业向来有“江湖”之称，因为那些手握拍品资源和圈子人脉的“大佬”们向来是拍卖公司的灵魂人物，也是这个江湖里的光鲜存在。某种意义上，他们扮演着这个行业的“枢纽”和话事人，也掌握着这个行业最重要的信息：大客户和头部拍品的去处。
这类“命系一人”的拍卖企业，在一个人情化社会，一个高度圈子化的市场里，可以高效腾挪，如鱼得水，但同时也极为脆弱，暗含着巨大的风险。而当市场风格出现变换，挑战也会随之而来。
相比之下，苏富比和佳士得都已经很早建立了完备的职业经理人制度，并且把管理职能和专业职能分为清晰的两条线。这两家公司之间也会互有雇员跳槽，但丝毫不会影响一个机构或一个部门的运转。
他们的人力体系也在吸引成功的经纪人、画廊主、策展人、甚至一些收藏家加入团队，不断更新换血。已经为苏富比效命多年的亚洲区行政总裁程寿康，就并不是艺术行业出身，而曾是一名律师。也有不少公司高管出身于公关行业。
嘉德的董事总裁胡妍妍曾是南开大学历史学硕士，也是嘉德初创期最早的10名员工之一，但作为艺术领域的资深专家，胡妍妍并不是无时无刻冲在前台和一线，也不再是通过个人魅力和兴趣去担任一名“超级销售”。她的职责更多是用一个专业、商业的逻辑和标准去驱动这家拍卖业的龙头企业。
在嘉德，完成“职业经理人”角色转变的，不止胡妍妍。作为业务专家的郭彤也格外强调团队中的职业感和协作性。
在这位中国嘉德副总裁，也是这家公司最重要的业务带头人之一的女将看来，在嘉德的领导团队中，讨论和观察被放置在重要位置。
她说，“我和戴维、栾静莉，我们仨人之间的沟通磨合、商量碰撞几乎是每一天都有，大家方向一致，磨出了家人般的默契，常常是一个眼神就有了决定。观察力也是，我们会注意到藏家细微的动态、博物馆的热门展览和议题等，这能帮助我们引申出来更多可能性。”
中国嘉德有一个名为“行事历”的时间链，每天干什么，每月干什么，都会一步步推进、环环相扣。但疫情打乱了这个“行事历”今年疫情的形势下，这个时候，就要考验组织和团队的临场变阵能力。
胡妍妍说，今年每天都在变化，线下展览和拍卖的时间一直在调整，团队也就要改变工作习惯，走出舒适区，因为这些随时发生的变化，她们常常要同时做好两三个方案来应对。
去年，中国嘉德组建了“创新事业部”。胡妍妍说，这个部门的成立是为了进一步寻求突破，发现新鲜的、前瞻性的东西，既能敏锐地感受到市场的气息，又能从专业角度上把握市场方向。
向来高度依靠个人能力的拍卖业，在把“生意”变成“商业”的道路上，必须将解决如何力将“个体力”变成“组织力”？如何将人改造成由人连接的组织和系统？这些都将决定品牌的稳固和持久，也将决定公司未来的可持续性。
这场在其它现代行业看上去早已完成的变革，在传统的文物艺术品拍卖业那里仍在进行中，并且在未来的拍卖竞争中，会越来越重要。
眼下，中国拍卖业仍未走出疫情的挑战。由于旅行限制，拍卖公司过去在世界各地的“寻宝”几乎已经无从开展。深耕本土，挖掘国内藏家资源的“内循环”是一条破局之道——这又将考验一个拍行品牌的历史沉淀和信任积累。
对每个拍卖企业而言，下一场征集正在路上。
